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Wirtschaft: Management

Hin zu nachhaltigem Unternehmenserfolg

Die Wirtschaft muss nachhaltiger werden. Doch was beinhaltet eine glaubwürdige und umfassende Strategie in den Bereichen Umwelt, Gesellschaft und Unternehmensführung für einen Betrieb?

Das Wichtigste in Kürze

  • Nachhaltigkeit ist Chefsache: Die Unternehmensleitung muss ein Bekenntnis dazu ablegen.
  • Man muss die Stakeholder einbeziehen.
  • Nachhaltigkeitsmanagement funktioniert Schritt für Schritt: von der Analyse bis zur externen Kommunikation.
  • Ohne Strategie mit Zielen und Massnahmen mit Kennzahlen läuft nichts.
  • Regelmässige Evaluation ist Pflicht.
  • Nachhaltigkeit kostet Zeit und Geld – und rechnet sich erst später.

Kundinnen und Kunden, Mitarbeitende und Investoren erwarten von Unternehmen immer häufiger nachhaltige Produkte und eine verantwortungsvolle Betriebsführung, die auch langfristig Geschäftserfolg verspricht. Zudem steigen die regulatorischen Anforderungen, so dass immer mehr Firmen eine umfassende Strategie für die Bereiche Umwelt, Gesellschaft und Unternehmensführung entwickeln müssen. Man spricht von ESG-Kriterien, wobei E für Environment, S für Social und G für Governance stehen. Das grosse Ziel ist eine Transformation der Wirtschaft hin zu einer nachhaltigen Unternehmensführung, die die Interessen aller Stakeholder berücksichtigt – auch die der Umwelt. Was bedeutet das genau?

Was bedeutet Nachhaltigkeitsmanagement?

Um als Unternehmen glaubhaft einen nachhaltigen Kurs verfolgen zu können, ist ein seriöses Nachhaltigkeitsmanagement unverzichtbar. Dabei geht es, vereinfacht gesagt, darum, negative Auswirkungen auf Mensch und Umwelt, die durch die eigene Geschäftstätigkeit und durch die dazu notwendigen Aktivitäten in den Lieferketten entstehen, zu erkennen und zu vermeiden, zumindest aber abzumildern. Zugleich muss ein gutes Nachhaltigkeitsmanagement auch neue Risiken für das Unternehmen, vor allem klimabedingte, analysieren und sich bei Bedarf entsprechend aufstellen.

Schritte im Nachhaltigkeitsmanagement

Das Nachhaltigkeitsmanagement folgt neun klaren Prozessschritten.

Nachhaltigkeitsmanagement: Die wichtigsten Schritte

1. Bekenntnis zur Nachhaltigkeit Am Anfang steht der Wille zur Veränderung: Die Unternehmensführung muss ein «Commitment» zur Nachhaltigkeit abgeben und dokumentieren. Nachhaltigkeit ist kein Zustand, sondern ein Handlungsprinzip, das die Geschäftsleitung vorleben, in der Strategieentwicklung berücksichtigen und in der Betriebskultur implementieren muss. Häufig wird dazu eine Vision und ein Wertekanon entwickelt, dessen Inhalte sich wiederum in einem Verhaltenskodex für Mitarbeitende und einen weiteren für Zulieferer niederschlägt. Solche Kodizes sind Leitlinien für das Verhalten im Geschäftsalltag und bei der Auftragsvergabe an Lieferanten. Strategische und operative Entscheidungen sollen nicht allein aufgrund von Profit- oder Wachstumszielen getroffen werden, sondern auch aufgrund ihrer Auswirkungen auf Mensch und Umwelt.

2. Analyse des Status quo Zuerst muss jedes Unternehmen wissen, wo es bei den ESG-Themen überhaupt steht. Bei dieser Analyse orientieren sich Unternehmen sinnvollerweise an regulatorischen Vorgaben und internationalen Standards für die Nachhaltigkeitsberichterstattung. Inhaltlich geht es um Risiken, Chancen und Auswirkungen: Umweltauswirkungen wie zum Beispiel klimarelevante Emissionen oder Abfallvolumina, faire und sichere Arbeitsbedingungen auch in den Lieferketten oder die Bekämpfung von Korruption – um nur einige zentrale «Nachhaltigkeitshemen» zu nennen. Dienstleister können dabei helfen, Auswirkungen der Geschäftstätigkeit auf die Umwelt und die Gesellschaft anhand der quantitativen Daten und qualitativen Informationen zu analysieren. Dies gilt auch im Hinblick auf interne und externe, insbesondere klimabezogene Risiken und Chancen für die Geschäftstätigkeit.

3. Strategieentwicklung: Handlungsfelder und Ziele Die Analyse legt offen, wo Handlungsbedarf besteht und Prioritäten gesetzt werden sollten. So lassen sich entsprechende Handlungsfelder im Unternehmen definieren. Und wenn man schon einmal weiss, wo man steht und was noch fehlt, kann man sich auch eine Vorstellung davon machen, wo man hin will und in welchem Zeitraum. Zu einer solchen Zieledefinition sind unter anderem internationale Rahmenwerke hilfreich wie die SDG oder die wissenschaftlich basierten Klimaziele (SBT). Dabei dürfte klar sein: Nachhaltige Unternehmensstrategien, die wirklich zu dem Unternehmen passen, gibt es nicht von der Stange. Es gilt, die jeweiligen regulatorischen Vorgaben, denen man als Unternehmen im In- und Ausland unterliegt (Achtung Compliance!) zu berücksichtigen, Massnahmenpläne (Roadmaps) zu erstellen, um die gesetzten Ziele zu erreichen, und Evaluationsmechanismen zu etablieren. Eine Nachhaltigkeitsstrategie ist dabei kein «nice to have», sondern untrennbar mit der Unternehmensstrategie verflochten. Das heisst: Es gibt nur eine Unternehmensstrategie, die entweder nachhaltig ist oder eben nicht.

4. Klare Zuständigkeiten Die Verantwortung für Nachhaltigkeitsstrategie und -management liegt beim Verwaltungsrat (VR). In diesem obersten Kontrollorgan muss es eine dokumentierte Geschäftsverteilung für diese Themen geben. Die Umsetzung der Strategie und das operative Management etwa bezüglich der Risikoanalysen oder bei der Implementierung und Evaluation von Nachhaltigkeitsprojekten kann dann auf mehrere Ebenen je nach Grösse des Unternehmens delegiert werden. Sinnvoll ist eine zentrale Koordination im Unternehmen mit Anbindung an die Geschäftsleitung und den VR. Eine solche Organisationsstruktur in Sachen Nachhaltigkeit ist Teil der Corporate Governance, also der Unternehmensführung, die letztlich der VR verantwortet.

5. Berichterstattung Die regulatorischen Anforderungen an Unternehmen bezüglich der sogenannten nicht-finanziellen Berichterstattung sind in den letzten Jahren gestiegen. Für das Reporting gibt es neben Gesetzen und Verordnungen auch eine Fülle von international anerkannten Berichtsstandards, die keine Gesetzeskraft besitzen. Wichtig ist, dass die Berichterstattung qualitativ nur so gut sein kann, wie das Nachhaltigkeitsmanagement – sofern man kein Greenwashing betreiben will.

Die Basis für das Reporting ist häufig eine sogenannte Materialitäts- oder Wesentlichkeitsanalyse, ein Begriff, der in der Finanzberichterstattung etabliert ist. Bei dieser Analyse – meist in Form von Workshops mit der Geschäftsleitung und zusätzlichen Stakeholderbefragungen – legt das Unternehmen die «wesentlichen» Themen für die Berichterstattung festgelegt. Die beiden Auswahlkriterien (Prinzip der doppelten Materialität) lassen sich so auf den Punkt bringen:
- tatsächliche und mögliche Risiken, Chancen und Auswirkungen der Geschäftstätigkeit mit Blick auf Mensch und Umwelt, - externe und interne Risiken und Chancen, die wesentlich für den Geschäftserfolg des Unternehmens sind.

Man sieht erstens: Es kommt auf die Sichtweise an. Und zweitens: Um über Risiken, Chancen und Auswirkungen berichten zu können, müssen Sorgfaltspflichten (Due-Diligence-Prozesse) im eigenen Betrieb und in der Lieferkette erfüllt werden. All das gehört zum Nachhaltigkeitsmanagement.

Board Room

Ohne Wille geht es nicht: Das ganze Unternehmen und alle Führungsstufen müssen hinter dem Wunsch nach Nachhaltigkeit stehen.

6. Datenerhebung und Informationssammlung Gemäss den wesentlichen Themen, die in der Materialitätsanalyse festgelegt wurden, werden Indikatoren definiert, die entsprechenden quantitativen Daten erhoben und qualitative Informationen gesammelt. Dies geschieht in der Regel auf jährlicher Basis und gemäss international anerkannten Standards wie zum Beispiel dem Treibhausgasprotokoll für die Angaben zu den angefallenen CO2-Emissionen.

7. Kontinuierliche Evaluation Eine konstante und über die Jahre vergleichbare Kennzahlenerhebung und -interpretation ist zentraler Teil des Nachhaltigkeitsmanagements. Denn nur so kann die Effizienz von Massnahmen kontrolliert und eine nachhaltige Entwicklung des Unternehmens proaktiv gesteuert werden.

8. Sensibilisierung der Mitarbeitenden Unternehmen, die nachhaltig wirtschaften wollen, sollten alle Mitarbeitenden «mitnehmen». Nur wenn diese gut informiert, motiviert und überzeugt sind, dass Nachhaltigkeit ihnen nützt und nicht schadet, verändert sich auch das Handeln im Arbeitsalltag. Ein Beispiel sind die Wege zur Arbeit: Die Möglichkeiten zum Homeoffice, Anreize zur Nutzung des ÖV oder das Angebot von Ladestationen für E-Autos durch den Arbeitgeber können Verhaltensweisen ändern – und die Umweltbilanz der Firma verbessern. Auch dieser Kulturwandel muss durch ein geeignetes Management im Unternehmen, vor allem über interne Kommunikation und Projekte zur Sensibilisierung der Mitarbeitenden, gesteuert werden.

9. Externe Kommunikation Jenseits der Berichterstattungspflicht ist die externe Kommunikation wichtig für das nachhaltige Image des Unternehmens. Es gilt nach wie vor die Devise: Tue Gutes – und sprich darüber! Die Gefahr von Greenwashing ist jedoch gross. Auch die Kommunikation ist im weiteren Sinne Teil des Nachhaltigkeitsmanagements.

Fakt ist: Nachhaltigkeit wird für Unternehmen zur Norm.

54 %

der Schweizer Firmen haben laut einer Studie der Commerzbank bereits eine Nachhaltigkeitsstrategie (Stand 2021).

Quelle: commerzbank.ch

Die wichtigsten Grundsätze

Nachhaltigkeit ist integraler Bestandteil der Unternehmensführung Als Handlungsprinzip muss Nachhaltigkeit ein zentrales Kriterium bei sämtlichen strategischen Entscheidungen und operativen Aktivitäten des Unternehmens sein. Es gilt, negative Auswirkungen der eigenen Geschäftstätigkeit wie auch in den Lieferketten auf Mensch und Umwelt zu vermeiden oder abzuschwächen. Vor allem global aufgestellte Firmen müssen zum Beispiel prüfen, ob innerhalb ihrer Lieferkette überall Menschenrechte geachtet und Standards der Internationalen Arbeitsorganisation (ILO) eingehalten werden. Dort, wo Defizite und negative Auswirkungen erkannt wurden, muss Abhilfe geschaffen werden.

Stakeholder müssen einbezogen werden Wenn Unternehmen zentrale Handlungsfelder und wesentliche Themen (siehe Materialitätsanalyse) für ihr Nachhaltigkeitsmanagement festlegen, muss die Sichtweise der Stakeholder berücksichtigt werden – etwa durch Umfragen oder Dialogformate. Zu den Stakeholdern gehören Mitarbeitende, Kundinnen und Kunden, Zulieferer, Vertreterinnen und Vertreterinnen von Politik und Verwaltung, Geschäftspartner, Medien. So wird sichergestellt, dass ein Unternehmen die Schwerpunkte ihres Managements dort setzt, wo ihre Anspruchsgruppen dies als wesentlich ansehen, nicht nur das Unternehmen selbst.

Standardisiertes Vorgehen schafft Transparenz und Vergleichbarkeit Die gute Nachricht lautet: Unternehmen können sich für ihr Nachhaltigkeitsmanagement und die entsprechende Berichterstattung darüber an internationale Standards, Rahmenwerke, Normen oder Zertifizierungen halten. Das schafft Transparenz und sorgt für Vergleichbarkeit der Leistungen. Die schlechte Nachricht: Es gibt dabei so viele Optionen, dass Unternehmen sich kundig machen müssen, welche für sie geeignet und sinnvoll sind. Das kann je nach Branche, Themenschwerpunkt (zum Beispiel Umwelt- oder Qualitätsmanagement, Produktsicherheit, Arbeitnehmerbelange oder Menschenrechte), Ambitionsgrad oder Wettbewerbsdruck sehr unterschiedlich sein.

Regelmässige Berichterstattung Abgesehen von den gesetzlichen Reporting-Pflichten sind Unternehmen darüber hinaus gut beraten, transparent und nachvollziehbar über ihre Ziele, Handlungsfelder, Aktivitäten, Methoden, Fortschritte und Erfolge, aber auch über möglicherweise noch nicht erreichte Ziele intern und extern zu berichten. Und zwar regelmässig, in der Regel jedes Jahr.

Erhellte Fenster eines Bürogebäudes

Transparenz ist beim Nachhaltigkeitsmanagement zentral: Von der Lieferkette bis zum Reporting.

Herausforderungen

  • Kontrolle der Lieferketten
  • Mangel an Know-how und Personal
  • Motivation der Mitarbeitenden

Kontrolle der Lieferketten Die grössten Schwierigkeiten bestehen meist darin, die Sorgfaltspflichten vor allem bezüglich Umwelt, Arbeitnehmerbelange, Menschrechte oder Korruption in den Lieferketten zu erfüllen und sämtliche Tochterfirmen in die Nachhaltigkeitsbemühungen zu integrieren.

Mangel an Know-how und Personal Viele KMU haben Nachhaltigkeit noch nicht in ihre Unternehmensstrategie und den Geschäftsalltag integriert. Oft fehlt ihnen Knowhow und Personal. Der Aufbau dieses Wissens kostet Zeit und Geld. Zugleich steigt der Druck in Sachen Nachhaltigkeit von Seiten der Konkurrenz, der Kundinnen und Kunden, der Mitarbeitenden sowie der Geldgeber. Sie alles wollen wissen, ob das Unternehmen in allen Bereichen so aufgestellt ist, dass es langfristig am Markt konkurrenzfähig sein wird.

Motivation der Mitarbeitenden Soll sich eine Betriebskultur ändern, muss man alle Mitarbeitenden mitnehmen. Zudem beschert das Thema Nachhaltigkeit erst einmal Mehrarbeit. Das komm oft nicht gut an. Um hier Anreize zu Veränderungen zu setzten, sind das Personalwesen und die interne Kommunikation gefragt.

Lieferkette

Lieferketten sind Knackpunkte: Nicht nur muss die eigene Sorgfaltspflicht entlang den Warenströmen eingehalten und kontrolliert werden - auch Tochterfirmen, Partner und Lieferanten müssen sich an die vorgegebenen Standards halten.

Aktuelle Trends

Mehr Verantwortung der Verwaltungsräte Die Stossrichtung aller regulatorischen Vorgaben, Standards und Rahmenwerke zur Nachhaltigkeit ist immer die gleiche: Die Transformation zu einer nachhaltigen Unternehmensführung ist Chefsache. Das heisst: Die Verwaltungsräte werden stärker als bisher in die Pflicht genommen. Sie müssen eine aktive Rolle beim Nachhaltigkeitsmanagement spielen, Zuständigkeiten im VR dafür benennen und sich auf dem Gebiet fortbilden. Bei der Vergütung von Geschäftsleitungen wird zudem vermehrt empfohlen, eine Leistungskomponente «Nachhaltigkeit» einzuführen.

Integrierte Berichterstattung Seit vielen Jahren schon wachsen weltweit Geschäftsberichterstattung und Nachhaltigkeitsberichte zusammen. Die EU hat zudem in 2022 eine Nachhaltigkeitsdirektive beschlossen (Corporate Sustainability Reporting Directive CSRD) und erlässt noch 2023 neue Standards (European Sustainability Reporting Standards ESRS), die dazu verpflichten werden, alle nicht-finanzielle Angaben im Lagebericht der Geschäftsberichterstattung zu verorten.

Selbstverpflichtung zu standardisierten Klimazielen Unternehmen müssen sich Klimaziele setzten, um ihren Beitrag zur Erfüllung des Paris Abkommens (Begrenzung der Erderwärmung auf unter 2 Grad Celsius) zu leisten. Der Trend in Unternehmen geht dahin, die Treibhausgasemissionen nach dem wissenschaftlich basierten Ansatz der «Science Based Targets Initiative» (SBTi) auf einem klar definierten Absenkpfad zu reduzieren. In der Schweiz gibt es freiwillige Zielvereinbarungen des Bundes mit Unternehmen. Gefordert ist das Bekenntnis, den CO2-Ausstoss bis 2030 zu halbieren und bis 2050 auf netto null zu reduzieren. Diese Vereinbarung gehört zu den Voraussetzungen, sich von der CO2-Abgabe befreien zu lassen.

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