Management
La sostenibilità è ora parte del bilancio di esercizio
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Economia: Management
L’economia deve diventare più sostenibile. Ma cosa comporta per un’impresa una strategia attendibile ed esaustiva nei settori ambiente, società e gestione aziendale?
Sempre più spesso clienti, personale e investitori si aspettano dalle imprese prodotti sostenibili e una gestione aziendale responsabile che prometta successo anche nel lungo termine. I requisiti normativi, inoltre, sono in aumento, cosicché sempre più imprese devono mettere a punto una strategia a 360 gradi per i settori ambiente, società e gestione aziendale. A tal proposito si parla dei criteri ESG, dove E sta per environment, S per social e G per governance. Il grande obiettivo è la trasformazione dell'economia verso una gestione d’impresa sostenibile e che tenga conto degli interessi di tutti gli stakeholder – ambiente compreso. Ma cosa significa esattamente tutto ciò?
Gestione della sostenibilità: che cos’è?
Per poter seguire in modo credibile un percorso sostenibile, un’impresa ha bisogno di una seria gestione della sostenibilità. In poche parole, si tratta d’identificare ed evitare, o almeno attenuare, gli effetti negativi su persone e ambiente risultanti dalla propria attività commerciale e dalle attività correlate nelle catene di fornitura. Nello stesso tempo, una buona gestione della sostenibilità deve analizzare i nuovi rischi per l'impresa – soprattutto quelli legati al clima – e, se necessario, prendere gli opportuni provvedimenti.
La gestione della sostenibilità segue nove chiare fasi di processo.
Gestione della sostenibilità: le tappe principali
1. Impegno per la sostenibilità Tutto nasce dalla volontà di cambiare: il management deve assumere e documentare un «commitment» nei confronti della sostenibilità. Quest’ultima non è una condizione, bensì un principio d’azione che i vertici aziendali devono vivere di persona, considerare nell’ambito dello sviluppo della strategia e concretizzare nella cultura aziendale. Spesso a questo scopo si definiscono una visione e un catalogo di valori, i cui contenuti si traducono a loro volta in un codice di condotta per il personale e in uno per i fornitori. Tali codici rappresentano delle linee guida per il comportamento da tenere nella quotidianità aziendale e nell'assegnazione di commesse ai fornitori. Le decisioni strategiche e operative non vanno prese solo sulla scorta di obiettivi di profitto o di crescita, ma anche tenendo conto dei loro effetti su persone e ambiente.
2. Analisi dello status quo Per cominciare, ogni impresa deve sapere qual è la sua posizione rispetto ai temi ESG. Per l’analisi le imprese si orientano giustamente a requisiti normativi e standard internazionali per la rendicontazione della sostenibilità. In termini di contenuti, occorre concentrarsi su rischi, opportunità ed effetti: impatti ambientali come le emissioni rilevanti per il clima o il volume dei rifiuti, condizioni di lavoro eque e sicure anche nelle catene di fornitura o la lotta alla corruzione sono solo alcuni dei principali «temi di sostenibilità». Vi sono fornitori di servizi che, partendo da dati quantitativi e informazioni qualitative, possono aiutare ad analizzare gli effetti delle operazioni aziendali su ambiente e società. Ciò vale anche per i rischi interni ed esterni, specie quelli legati al clima, e le opportunità per l’attività operativa.
3. Sviluppo della strategia: campi d’azione e obiettivi L’analisi rivela dove è necessario intervenire e dove vanno stabilite delle priorità. Diviene così possibile definire dei campi d’azione all’interno dell’impresa. E, una volta capito a che punto si è e cosa manca, ci si può fare un’idea di dove si vuole arrivare ed entro quando. Per la definizione degli obiettivi sono utili, non da ultimo, i quadri di riferimento internazionali come gli OSS o gli obiettivi climatici basati sulla scienza (SBT). Come è facile capire, per risultare davvero azzeccata, una strategia aziendale sostenibile deve essere personalizzata. Occorre tenere conto dei requisiti normativi a cui l'impresa è soggetta nel proprio Paese e all'estero (attenzione alla compliance!), stilare piani d'azione (road map) per raggiungere gli obiettivi definiti e stabilire meccanismi di valutazione. Una strategia di sostenibilità non è un banale accessorio né un fronzolo, bensì un elemento inscindibilmente legato alla strategia aziendale. La strategia aziendale, cioè, è una sola e può essere sostenibile o meno.
4. Competenze ben definite La responsabilità della strategia di sostenibilità e della relativa gestione spetta al Consiglio di amministrazione (CdA). In seno a questo organo di controllo deve esservi una distribuzione documentata delle competenze relative ai temi considerati. L'attuazione della strategia e la gestione operativa, p. es. per quanto riguarda l'analisi dei rischi o l'implementazione e valutazione di progetti di sostenibilità, possono essere delegate a vari livelli a seconda delle dimensioni dell'impresa. Sarà inoltre bene predisporre un coordinamento centrale con collegamenti alla direzione e al CdA. Questo tipo di struttura organizzativa relativamente alla sostenibilità rientra nella corporate governance, ossia nella gestione d’impresa, della quale risponde in ultima analisi il CdA.
5. Rendicontazione Negli ultimi anni i requisiti normativi che le imprese sono chiamate a soddisfare per la rendicontazione non finanziaria sono aumentati. Oltre a leggi e ordinanze, per il reporting esiste una lunga serie di standard di rendicontazione internazionalmente riconosciuti e privi di forza di legge. Va a tal proposito osservato che, qualitativamente parlando, la rendicontazione può essere buona solo quanto la gestione della sostenibilità – a patto che non si voglia fare del greenwashing.
Spesso il reporting si basa sulla cosiddetta analisi di materialità, un concetto ben noto nel campo della rendicontazione finanziaria. In questa analisi – che in genere prevede dei workshop con la direzione e dei sondaggi aggiuntivi tra gli stakeholder – l’impresa definisce i temi essenziali per la rendicontazione. I due criteri di selezione (principio della doppia materialità) possono essere così riassunti:
Come si può constatare, è tutta questione di prospettive. Inoltre, per poter riferire su rischi, opportunità ed effetti, occorre che gli obblighi di diligenza (processi di due diligence) vengano rispettati sia in azienda sia nella catena di fornitura. Tutto ciò rientra nella gestione della sostenibilità.
6. Raccolta di dati e informazioni Partendo dai temi fondamentali circoscritti nell’analisi di materialità, vengono definiti degli indicatori, rilevati i dati quantitativi del caso e raccolte le necessarie informazioni. Ciò avviene in genere su base annua e in linea con standard internazionalmente riconosciuti come, p. es., il protocollo sui gas serra per la rendicontazione delle emissioni di CO2 generate.
7. Valutazione continua Fondamentale per la gestione della sostenibilità è rilevare e interpretare le cifre chiave in modo costante negli anni e comparabile. Solo così, infatti, si potrà verificare l’efficienza delle misure adottate e controllare in maniera proattiva lo sviluppo sostenibile dell’impresa.
8. Sensibilizzazione del personale Le imprese intenzionate a operare in modo sostenibile dovrebbero «trascinare» tutti i dipendenti. Solo se questi sono ben informati, motivati e convinti che la sostenibilità gli giova e non li penalizza inizieranno ad agire diversamente nella vita lavorativa di tutti i giorni. Un esempio è dato dal tragitto casa-lavoro: la possibilità di lavorare in home office, gli incentivi per la fruizione dei mezzi pubblici o l’offerta, da parte del datore di lavoro, di stazioni di ricarica per auto elettriche possono cambiare i comportamenti – e migliorare l’impatto ambientale dell’impresa. Questo cambiamento culturale deve essere pilotato anche da un'opportuna gestione aziendale, soprattutto attraverso la comunicazione interna e progetti di sensibilizzazione del personale.
9. Comunicazione esterna Al di là dell'obbligo di rendicontazione, per un’immagine sostenibile dell'impresa è molto importante la comunicazione esterna. Anche a tal proposito vale il principio «Fai del bene – e parlane!». Il rischio di greenwashing è però elevato. Anche la comunicazione è, in senso lato, parte della gestione sostenibile.
54 %
è la percentuale delle imprese svizzere che, stando a uno studio di Commerzbank, hanno già una strategia di sostenibilità.
I principi più importanti
La sostenibilità è parte integrante della gestione d’impresa In quanto principio d’azione, la sostenibilità deve essere un criterio fondamentale in tutte le decisioni strategiche e le attività operative dell'impresa. Occorre evitare o mitigare gli effetti negativi su persone e ambiente risultanti dalla propria attività operativa e dalle catene di fornitura. Soprattutto le imprese operanti su scala globale devono p. es. verificare se i diritti umani e gli standard dell’Organizzazione mondiale del lavoro (OIL) vengono rispettati lungo tutta la catena di fornitura. Laddove vengano riscontrati deficit ed effetti negativi occorrerà intervenire.
Occorre coinvolgere gli stakeholder Nel definire i campi d’azione centrali e i temi essenziali (vedi analisi di materialità) della gestione della sostenibilità, le imprese devono tenere conto della prospettiva degli stakeholder, p. es. ricorrendo a sondaggi o formati di dialogo. Tra gli stakeholder vanno annoverati dipendenti, clienti, fornitori, rappresentanti di politica ed enti amministrativi, partner commerciali, media, ecc. Si garantisce così che un'impresa ponga il focus della sua gestione là dove importante per gli stakeholder, e non solo per l'impresa stessa.
Una procedura standardizzata crea trasparenza e comparabilità La buona notizia è che, per la gestione della sostenibilità e la relativa rendicontazione, le imprese possono attenersi a quadri di riferimento, norme, certificazioni o standard internazionali. Si ha così una maggiore trasparenza e le prestazioni divengono comparabili.
La cattiva notizia: le opzioni sono così tante che le imprese devono informarsi per capire quali fanno per loro. E il risultato può variare di molto a seconda di settore, priorità (p. es. gestione ambientale o della qualità, sicurezza dei prodotti, interessi del personale o diritti umani), livello di ambizione o pressione concorrenziale.A proposito di «OSS»: gli obiettivi di sviluppo sostenibile (OSS) stabiliti dall’ONU nel 2015 non sono uno standard in senso stretto. I 17 obiettivi e i loro 169 sotto-obiettivi rappresentano semmai un quadro generale della sostenibilità. Indicano cioè in che direzione andare a livello globale.
Regolare rendicontazione Al di là degli obblighi legali di rendicontazione, le imprese dovrebbero riferire – sia internamente che esternamente nonché in modo trasparente e chiaro – circa obiettivi, campi d'azione, attività, metodi, progressi e successi, ma anche target eventualmente non ancora raggiunti. E questo regolarmente, di norma su base annua.
La sostenibilità non è un progetto a tempo determinato. La gestione aziendale sostenibile è un compito continuo, che cambia la cultura aziendale. Per quanto riguarda la comunicazione esterna, tutte le imprese temono che il rilevamento dati possa far emergere «cattive notizie». Queste le tre maggiori sfide per il management:
Controllo delle catene di fornitura In genere la maggiore difficoltà consiste nell'adempiere gli obblighi di diligenza – specie quelli relativi ad ambiente, interessi del personale, diritti umani, corruzione, ecc. – nelle catene di fornitura e nell'integrare le filiali negli sforzi di sostenibilità.
Carenza di know-how e personale Molte PMI non hanno ancora integrato la sostenibilità nella strategia aziendale e nell'attività quotidiana. Spesso mancano il know-how e il personale e sviluppare le necessarie conoscenze costa tempo e denaro. Nello stesso tempo sul fronte sostenibilità cresce la pressione da parte di concorrenza, clientela, personale e investitori, che vogliono sapere se l'azienda gode in tutti i settori di una posizione tale da permetterle di rimanere competitiva nel lungo termine.
Motivazione del personale Per cambiare la cultura aziendale bisogna coinvolgere l’intero personale. All’inizio, inoltre, il tema sostenibilità crea lavoro extra. E spesso ciò non piace. Per incentivare il cambiamento serve il contributo della gestione delle risorse umane e della comunicazione interna.
Maggiore responsabilità dei CdA L'orientamento di requisiti normativi, standard e quadri di riferimento per la sostenibilità è sempre lo stesso: la trasformazione verso una gestione aziendale sostenibile è responsabilità dei capi. In altre parole, i consigli di amministrazione sono ritenuti ancor più responsabili di prima. Devono svolgere un ruolo attivo nella gestione della sostenibilità, definire le competenze del caso al loro interno e aggiornarsi sul tema. Nella remunerazione del management si consiglia inoltre sempre più spesso d’introdurre la componente di performance «sostenibilità».
Rendicontazione integrata Da anni ormai, in tutto il mondo reporting aziendale e reporting di sostenibilità vanno compenetrandosi. Nel 2022, inoltre, l'UE ha adottato una direttiva sulla sostenibilità (Corporate Sustainability Reporting Directive, CSRD) e nel 2023 approverà dei nuovi standard (European Sustainability Reporting Standards, ESRS) che imporranno d’inserire le informazioni non finanziarie nella relazione sulla gestione allegata al bilancio d’esercizio.
Impegno a raggiungere target climatici standardizzati Le imprese devono stabilire degli obiettivi climatici per contribuire all'adempimento dell’Accordo di Parigi (limitazione del riscaldamento globale a meno di 2 °C). Il trend è quello di ridurre le emissioni di gas serra secondo l'approccio scientifico della «Science Based Targets Initiative» (SBTi) seguendo un preciso percorso di riduzione. In Svizzera tra Confederazione e imprese esistono accordi volontari sugli obiettivi. Viene richiesto l’impegno a dimezzare le emissioni di CO2 entro il 2030 e ad azzerarle entro il 2050. L’accordo figura tra i presupposti necessari per un esonero dalla tassa sul CO2.
